Экономические риски ит-проектов

 

Управление проектами – практическая область менеджмента, применение которой дает возможность четко определить цели и результаты проекта, дать им количественные характеристики, временные, стоимостные и качественные параметры проекта, создать четкий план проекта, выделить, оценить риски и предотвратить возможные негативные последствия во время реализации проекта.

Общие принципы проектного менеджмента применимы для различных сфер человеческой деятельности, однако более детальное проектное управление принимает во внимание специфику проекта. В случае ИТ-сферы, проекты обладают рядом особенностей:

  • техническая сложность в связи с взаимодействием множества разнородных подсистем, имеющих свои локальные задачи и цели функционирования;
  • отсутствие полных аналогов, ограничивающее возможность использования каких-либо типовых проектных решений, высокая доля вновь разрабатываемого ПО;
  • функционирование приложений на различных устройствах разных поколений;
  • большое количество локальных объектов внедрения, территориально распределенная и неоднородная среда функционирования (СУБД, операционные системы, аппаратные платформы);
  • взаимодействующие системы различных организаций с различными форматами обмена информацией;
  • различные формы организации и управления проектом:
  • проекты с участием собственных разработчиков и сторонних компаний на контрактной основе;
  • большое количество участников проекта как со стороны заказчиков, так и со стороны разработчиков;
  • значительная временная протяженность проекта, обусловленная масштабами организации-заказчика, различной степенью готовности отдельных ее подразделений к внедрению ПО и нестабильностью финансирования проекта;
  • высокие требования со стороны заказчика к уровню технологической зрелости организаций-разработчиков (наличие сертификации в соответствии с международными и отечественными стандартами). [1]

Управление проектами в ИТ-сфере ведется на основании различных методологий:

  • Project Management Body of Knowledge (PMBOK) - Стандарт управления проектом от Project Management Institute (PMI);[3]
  • Rational Unified Process (RUP) от Компании Rational Software;
  • Project in Controlled Environments (PRINCE2) - Стандарт по руководству проектами в сфере информационных технологий (Великобритания), созданный Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA);
  • Microsoft Solution framework (MSF), созданный Корпорацией Microsoft;
  • Гибкая методология Agile:
    • Extreme Programming (XP);
    • Rapid Application Development (RAD);
    • Scrum;
    • Adaptive Software Development (ADS);
    • Crystal Clear;
    • Feature-Drive Development (FDD);
    • Dynamic System Development Method (DSDM);
    • Kanban Lean Development от Корпорации Toyota;
  • Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012;
  • P2M  «A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation»;

Одной из наиболее используемых методологий по управлению ИТ-проектами является Agile Scrum.

Данная методология используется многими ИТ-компаниями благодаря ряду достоинств:

  1. Agile Scrum разработана исключительно для проектов по созданию программного обеспечения – учтены особенности ИТ-сферы;
  2. Команда проекта увеличивает свою производительность и профессионализм с течением проекта;
  3. Результаты небольших этапов проекта наглядно представлены заказчику;
  4. В основе методологии лежит тестирование промежуточного продукта проекта;
  5. Результат адаптируется в зависимости от постоянно изменяющихся требований заказчика. [2]
  6. Разнообразие методологий типа Agile позволяет подобрать наиболее подходящую в зависимости от особенностей компании и проекта.

Кроме очевидных преимуществ данного управленческого решения для ИТ-сферы существует ряд недостатков применения данной методологии.

  1. Гибкая методология состоит в абсолютной концентрации на достижении цели, которую поставил заказчик перед командой проекта. Стратегические цели компании в рамках методологии Agile не являются приоритетными.
  2. Данная методология не учитывает условия внешней среды организации.
  3. Управление рисками проектов с использованием Agile не принимает в рассмотрение риски, не относящиеся непосредственно к разработке продукта.

Методологии, рассчитанные на управление проектами различных направлений деятельности, уделяют большее внимание внешним рискам компании. Наиболее полной является методология Project Management Body of Knowledge (PMBOK) - Стандарт управления проектом от Project Management Institute (PMI).

В контексте управления проектами в рамках данной методологии риск определяется как неопределенное событие или условие, которое, в случае его наступления, положительно или отрицательно сказывается на целях проекта.

Целью управления рисками является максимизация вероятности наступления благоприятных событий и их воздействия и минимизация вероятности наступления и последствий событий, оказывающих неблагоприятное влияние на цели проекта. [3]

Экономический риск - возможность понесения потерь вследствие случайного характера результатов принимаемых хозяйственных решений или совершаемых действий. [5] Финансовый риск - «вероятность возникновения убытков от изменения валютных обменных курсов в процессе внешнеэкономической деятельности, инвестиционной деятельности в других странах, а также при получении экспортных кредитов». [4]

Управление финансовыми рисками происходит с учетом ряда принципов:

1. Осознанность принятия рисков

Финансовый риск - объективное явление, присущее большинству хозяйственных операций. Исходя из определения риска, он может положительно либо отрицательно повлиять на цели проекта. Принятие риска сопряжено с рядом угроз, но и с множеством возможностей, поэтому решение по работе с рисками принимается осознанно после этапов качественного и количественного анализа.

2. Управляемость принимаемыми рисками

В состав портфеля финансовых рисков должны включаться только те из них, которые поддаются нейтрализации в процессе управления, независимо от их объективной и субъективной природы. Риски неуправляемые, например, форс-мажорной группы, можно либо игнорировать, либо передать внешнему страховщику или партнерам по бизнесу.

3. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с уровнем доходности проводимых операций

Предприятие должно принимать в процессе осуществления своей деятельности только те виды финансовых рисков, уровень которых компенсируется адекватной величиной ожидаемой доходности. Операции, риски которых не соответствуют требуемому уровню доходности, должны быть отвергнуты или, соответственно, должны быть пересмотрены размеры премии за риск.

Ожидаемая доходность должна как минимум превышать стоимость капитала, необходимого для покрытия принимаемых рисков.

4. Сопоставимость уровня принимаемых рисков с возможными потерями предприятия

Возможный размер финансовых потерь предприятия в процессе проведения той или иной рисковой операции должен быть соизмерим с количеством финансовых средств, необходимых для его покрытия. Иначе наступление рискового случая повлечет за собой потерю определенной части активов, обеспечивающих операционную или инвестиционную деятельность предприятия. Размер рискового капитала, включающего необходимые фонды и резервы, должен быть определен заранее и служить критерием принятия финансовых рисков.

5. Учет фактора времени в управлении рисками

Чем длиннее период осуществления операции, тем шире диапазон сопутствующих ей финансовых рисков, тем меньше возможностей обеспечивать нейтрализацию их негативных последствий. Следует принимать во внимание потерю дохода от использования капитала на управление рисками в то время, как данный капитал мог быть использован в целях развития компании.

6. Учет стратегии предприятия в процессе управления рисками

Система управления финансовыми рисками должна базироваться на общих принципах, критериях и подходах, соответствующих избранной предприятием стратегии развития. Формулировка корпоративной стратегии в отношении рисков обычно возлагается на генерального или финансового директора предприятия при участии членов совета директоров и других руководителей высшего звена управления. Вместе с тем важно, чтобы сотрудники структурных подразделений понимали общую стратегию развития, систему управления рисками в компании и несли ответственность за их принятие.

7. Учет возможности передачи рисков

Принятие ряда финансовых рисков несопоставимо с возможностями предприятия по нейтрализации их негативных последствий. В то же время необходимость реализации той или иной рисковой операции может диктоваться требованиями стратегии и направленности хозяйственной деятельности. Включение их в портфель рисков допустимо лишь в том случае, если возможна частичная или полная их передача партнерам по бизнесу или внешнему страховщику. [4, c.31]

Одним из наиболее часто встречающихся видов финансовых рисков является валютный риск. Валютные риски – вероятность возникновения убытков от изменения обменных курсов в процессе внешнеэкономической деятельности, инвестиционной деятельности в других странах и при получении экспортных кредитов. Различают операционный, трансляционный и экономический валютные риски.

  • Операционный валютный риск – возможность возникновения убытков или недополучения прибыли в результате изменения валютного курса и воздействия его на ожидаемые доходы от продажи продукции.
  • Трансляционный валютный риск (балансовый) возникает при наличии у головной компании дочерних компаний или филиалов за рубежом. Его источником является возможное несоответствие между активами и пассивами компании, пересчитанными в валютах разных стран. Он возникает в следующих случаях: необходимость общей оценки эффективности компании, включая филиалы; потребность составления консолидированного баланса; пересчет налогов в валюте страны месторасположения материнской компании.
  • Экономический валютный риск – вероятность неблагоприятного воздействия изменений обменного курса на экономическое положение компании.

Валютные риски являются достаточно актуальными для ИТ-сферы Республики Беларусь.

1) Валютные операционные риски связаны, в первую очередь, с взаиморасчетами с заказчиками. Условия оплаты определяются в договоре до начала выполнения проекта и не изменяются до его окончания. Таким образом, несмотря на изменение отношения курса валют, компания связана договорными обязательствами.

Снижение вероятности данного риска возможно при выполнении проектов, оплачиваемых в различных денежных единицах. Портфель проектов будет приносить прибыль даже в случае снижения курса оплаты в одном из проектов.

2) Трансляционные риски не являются настолько распространенными, как операционные. Однако, владельцы крупных компаний должны принимать данные риски при создании компании и идентифицировать подобный риск в процессе всего существовании компании.

3) Экономический валютный риск тесно взаимосвязан с операционным. В основе его лежит разница между доходами и расходами, привязанными к курсу валют.

Основной метод управления риском – изменение валюту доходов либо расходов, если такая возможность существует.

Процентные риски – вероятность возникновения убытков в случае изменения процентных ставок. Среди них выделяют: позиционный, портфельный и коммерческий риски. 

Позиционный риск возникает, если процент за кредит выплачивается по плавающей ставке.

Портфельный риск отражает влияние процентных ставок на стоимость финансовых активов: акций и облигаций. Увеличение процента ведет к уменьшению стоимости портфеля.

Коммерческие риски связаны с возможным недополучением прибыли или возникновения убытков в процессе проведения торговых операций:

  • неплатежеспособность покупателя; отказ заказчика от оплаты продукции;
  • изменение цены после заключения контракта; снижение спроса на продукцию [4,c. 16].

Позиционный и портфельные риски – частные случаи в ИТ-сфере и не свойственны именно проектам по разработке ПО. Однако, коммерческие риски могут возникнуть в любой компании.

Наиболее распространенным способом по снижению подобного риска является разбиение продукта разработки на функциональные блоки и передача готового продукта заказчику непосредственно после получения оплаты.

Кредитные риски – связаны с просроченной дебиторской задолженностью. Данный риск не является специфическим для определенной сферы. Решением является предварительная оценка платежеспособности дебиторов.

Риск «ножниц цен» возникает в связи с тем, что цены на используемые ресурсы заложены в сумму договора при его заключении. Возможны финансовые потери при резком повышении цен на расходные материалы. Для ИТ-сферы данный риск актуален в случае роста цен на электроэнергию. Управление данным риском включает в себя проведение PESTLE-анализа (политический, экономический, социальный, технологический, юридический, экологический).

Риск налоговых претензий. Изменение схем налогообложения в отрасли может повлиять на количество прибыли организации. Однако данные изменения не являются непредвиденным событием. В случае, если процесс идентификации рисков ведется постоянно, данный риск будет выявлен на раннем этапе – анализ и оптимизация схемы финансово-хозяйственной деятельности будут проведены до собственно изменения схемы налогообложения.

Управление финансовыми рисками проводится в соответствии с общепринятыми этапами управления рисками с некоторыми особенностями.

  1. Планирование управления финансовыми рисками осуществляется на основе:
  • Изучения методологий, стандартов по управлению рисками;
  • Собственного опыта;
  • Опыта аналогичных ИТ-компаний.
  1. Идентификация финансовых рисков проводится постоянно, учитываются как внутренние факторы организации, так и изменения внешней среды.
  2. Качественный анализ исключает из реестра рисков ситуации с низкой вероятностью возникновения и риски-катастрофы, управление которыми невозможно.
  3. Количественный анализ исключает риски, управление которыми ведет к большим финансовым потерям, чем их возникновение.
  4. Планирование реагирование на финансовые риски в ИТ-сфере – этап, на котором должны быть учтены ранее проведенные оценки, а также тип риска – позитивный либо негативный риск рассматривается.
  5. Мониторинг процесса управления производится постоянно и учитывает опыт компании и отрасли по работе с рисками.

Таким образом, управление финансовыми рисками учитывает в большей степени интересы компании, чем интересы заказчика, поэтому некоторые методологии не принимают их во внимание. В интересах компании включить экономические риски в процесс управления проектами, управляемых с применением гибких методологий, и отслеживать их возникновение самостоятельно.

 

Список литературы

 

  1. Вендров, А.М. Современные технологии создания программного обеспечения. Обзор / А.М. Вендров/ Jet Info Online, # 4/2004 [Электронный ресурс]. – 2004. – Режим доступа: http :// citforum .ru /programming/application/program/ – Дата доступа: 16.03.2016.
  2. Scrum. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд; пер. с англ. М. Гескиной — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 288 с.

3.                       Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). – Пятое издание / Американский национальный стандарт ANCI/PMI 99-001-2013 - Project management Institute, Inc., Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA – 614 с.

  1. Руденков И.А. Управление риском. Учебно-методическое пособие. — Мн.: БГУ, 77 с.
  2. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с. 1999.
  3. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012

 

Methodology for project management Agile Scrum is widely used in the software development projects. Despite the advantages of this methodology, it does not take into account certain groups of projects risks. Economic risks have a special status as part of the company's risks, as they can have irreversible consequences for the company. This article describes the main types of economic risks and their management in IT projects.

 

Заневская Александра Генриховна